22 марта 2019 V Бизнес-конференция Я – ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ

В компании Qlean полагают, что в формирование рынка уборки фактически инвестируют только они (в отличие от рынка такси, который развивают Uber, Yandex, Gett и другие компании с гигантским объемом инвестиций). Но бюджет Qlean не позволяет бездумно тратить деньги на охватный маркетинг и привлекать клиентов за космические суммы, кроме того, компания очень сосредоточена на вопросе маржинальности бизнеса.

В Qlean придумали «лоукостер» среди уборок – похожий на предложение такси тариф «Эконом» (изначально он назывался Lite). Чтобы сохранить маржинальность эконом-тарифа, в компании сделали следующее:

• разделили клинеров на две группы: топ-перформеры остались в базовом тарифе, а исполнителей со средним рейтингом перевели в «Эконом»;
• выключили для клиентов «лоукостера» доступ к службе поддержки по телефону и оставили только чаты;
• убрали из тарифа моющие средства и предложили клиенту либо купить их самостоятельно, либо приобрести у компании (доплатив 150 рублей);
• сократили размеры бонусов (они выдаются при нарушении регламента в качестве извинений) – их использовали для покрытия жалоб от клиентов;
• урезали затраты на привлечение (купоны и промокоды) и удержание (бонусы по подписке) клиентов;
• немного сократили регламент и вынесли в дополнительные опции мытье посуды, душевой кабины, некоторых особенно нежных поверхностей и смену постельного белья;
• сократили список дополнительных опций, убрав оттуда наиболее трудозатратные: мытье кухонных шкафчиков и глажку.

Стоимость нового тарифа была снижена на 40%: уборка однокомнатной квартиры стала стоить всего 990 рублей. Конверсия на флоу заказа выросла на 25%, а когорты — на 20 процентных пунктов (по сравнению с базовым тарифом). После анализа первых результатов решили подключить другие тестовые группы: подняли цену до 1100 рублей за однушку (110 рублей разницы с предыдущим тестом). Именно такая стоимость позволяла сохранить маржинальность на хорошем для бизнеса уровне. Однако опытным путем выяснилось, что те самые 110 рублей очень сильно влияют и на конверсию, и на когорты. Показатели с новыми ценами оказались ниже, чем в тесте с 990 рублей.

Появились и другие трудности. В операционной части бизнеса разделить тарифы и при этом соблюсти все ограничения оказалось не так просто. Клиентам было сложно разбираться в новой «тарифной линейке». Клинеров не хватало, им было трудно запомнить новый регламент. Обеспечить техническую поддержку двум, по сути, разным командам, оказалось также невозможно. Вскоре выяснились причины трудностей с разделением работы двух тарифов: при быстром росте в компании не успели модернизировать многое в процессах найма, обучения, обеспечения поддержки и работы с качеством.

В результате в компании осознали, что в текущей ситуации лучшим решением будет закрыть тариф и перевести текущих клиентов на базовый продукт. Закрыв эконом-тариф, Qlean потерял в общей сложности 30% клиентов (приобретенных благодаря ему же). Эффективность выросла в 2,5 раза (если считать по прибыли после операционных расходов) – это стало следствием тюнинга и автоматизации процессов.

Главная задача Qlean – строить устойчивый и прибыльный бизнес, который позволит исполнителям иметь надежный заработок, а заказчикам – проверенного и умелого помощника по дому. Для достижения этой цели часто приходится жертвовать другими – неимоверно быстрым ростом, например. А от идеи «лоукостера» не отказались окончательно. Подумывают запустить его под новым брендом с совершенно другими процессами, никак не завязанными на бэк-офисом Qlean.

Автор: Валерия Коваленко, директор по продукту компании Qlean

Полная статья: https://incrussia.ru/understand/dnevnik-predprinimatelya-kak-poteryat-30-klientov-no-vyrasti-v-2-5-raza/