Эти и другие вопросы на Конференции ВЕСЬ DIGITAL ЗА 1 ДЕНЬ

Авинаш Кошик — маркетолог-аналитик, автор книги «Веб-аналитика. Анализ информации о посетителях веб-сайтов» и «Веб-аналитика 2.0 на практике» делится советами как справиться с ситуацией, когда использование данных или аналитического ресурса в компании не приводит ни к чему, кроме генерации огромного количества бесполезных отчетов и метрик.

К переизбытку производимых аналитических данных приводят следующие причины:

• Если вы не знаете, куда вы идете - отсутствие модели цифрового маркетинга и измерений (МЦМИ) или ее аналога. 
• Отсутствие четкой системы мотивации. Если в компании нет ясного видения по-настоящему важных целей, люди хватаются за все, что есть, и просят все данные и метрики подряд.
• Команда аналитики, работающая в режиме классического ИТ-отдела: на вход принимаются задачи в виде тикетов с запросами на данные. В результате разрыва между сбором и использованием данных возникает дыра.
• Слишком много инструментов.
• Отсутствие стыковки между аналитической командой и бизнесом.
• Аналитик, чьи (превосходные) аналитические навыки далеко опережают пытливость топ-менеджмента.
• Бизнес-лидеры, неспособные доносить до сотрудников то, что действительно важно.
• Аналитика (или значимая ее часть) отдана стороннему агентству, которому компания платит на почасовой основе.
• Аналитики запутались в комплексных задачах, стоящих перед компанией: от атрибуции и многоканальной аналитики до тестов на парных рынках. Если они перестанут справляться с текущей работой, то, скорее всего, постараются продемонстрировать свою полезность через огромное количество аналитики.
• У компании слишком много денег. В компании работает слишком много аналитиков с очень узкой ролью у каждого, и каждый производит множество цифр. Слишком много различных, никак не связанных между собой контейнеров с данными.

Что делать?

Способ 1. Найдите бесполезные метрики и уничтожьте их. Сосредоточьтесь только на KPI (прибыль, вероятность рекомендации, количество загрузок, активные пользователи за месяц, заказы, лояльность, ассоциированные конверсии и прибыль от колл-центра)— это единственное, что на самом деле важно.

Способ 2. Сосредоточьтесь только на KPI, по которым сформулированы ожидания - числовые значения, которые вы заранее определяете как показатели успеха или неудачи по выбранному параметру. Не забывайте при этом о здравом смысле. Иногда люди пытаются искусственно понизить ожидания, чтобы обеспечить выполнение плана и заработать более высокий бонус. Если ваш здравый смысл подсказывает, что сформированные ожидания слишком низкие, сверьтесь с показателями по отрасли.

Способ 3. Сосредоточьтесь на выбросах - подготовьте сводную инфографику только для тех KPI, по которым производительность за этот период времени отстоит от среднего на три квадратичных отклонения. Игнорируйте нормальное и ожидаемое, вместо этого — сосредоточьтесь на ненормальном и неожиданном.

Способ 4. Составьте каскадную схему распределения аналитики и ответственности за данные. Возьмите 32 метрики и KPI, которые вы предоставляете вашему непосредственному начальнику - директору по маркетингу. Выберите из них шесть наиболее важных KPI для генерального директора. Сгруппируйте оставшиеся 26 показателей. Определите какие из этих 26 показателей напрямую связаны с теми шестью, которые были отданы генеральному директору. Далее найдите ответ на вопрос какие из них могут стать полезными KPI для непосредственных подчиненных гендира. Допустим, в результате упражнения вы выделили восемь KPI для заместителей гендира.

Задайте себе следующий вопрос - какие из этих оставшихся 18 показателей напрямую связаны с теми восемью для замов и могут влиять на них? Какие из них будут полезны руководителям отделов, которые отчитываются перед замами? Так вы определите 14 KPI для руководителей отделов. Повторите это для менеджеров, затем для маркетологов. Вот что вы сделали: взяли 32 метрики, которые сводили с ума директора по маркетингу, и распределили их по всей организации согласно уровням ответственности. А еще вы добились согласованности общих действий. Потому что шесть KPI на столе у босса напрямую связаны с отчетами для нижестоящих сотрудников.

Способ 5. Приучите сотрудников к закадровому смыслу. Возьмите все те данные, что у вас есть, и добавьте в следующий раз к инфографике два куска текста для каждой метрики с ответами на вопросы «Почему метрика ведет себя именно так» и «Что нужно предпринять на основе этих данных». Порекомендуйте следующие шаги, отталкиваясь от глубинных факторов.

Автор: Иван Боровиков, основатель Mindbox

Полная статья: https://mindbox.ru/blog/marketing/drakon-tsifroizverg/