Проснувшись однажды утром, Боб Гринберг с ужасом осознал, что R/GA, рекламное digital-агентство, основанное им больше трех десятков лет назад, стало слишком большим, чтобы управлять им.

Агентство, чье имя стоит за созданием Nike+ runner и других выдающихся кампаний, превратилось в одну из тех бюрократических организаций, против которых он боролся. Обойдя 4 здания, в которых размещается агентство в Нью-Йорке, он понял, что многих из почти 1 000 работающих там он просто не знает.

Компания, которой владеет американский рекламный холдинг Interpublic, настолько разрослась, что могла брать заказы только от крупных клиентов, игнорируя бренды поскромнее, которые стремятся экспериментировать со смелыми идеями — то есть заниматься работой, привлекающей самых ярких и талантливых молодых креативщиков.

Господин Гринберг никогда не планировал сделать из R/GA крупнейшую рекламную компанию в Нью-Йорке, не говоря уже о расширении на более чем дюжину рынков по всему миру. «Создавалось впечатление, что мы теряем часть средств управления, и это может сказаться на качестве нашей работы, — говорит он. — Чего-то не хватало».

В настоящее время господин Гринберг пытается найти ответ на вопрос, который беспокоит многих руководителей в сфере digital-рекламы: «В какой момент размер компании начинает негативно влиять на качество ее работы?»

Не так давно ушедший из жизни рекламный CEO Джей Чиат предпринял попытку решить эту проблему, когда в 90-х его одноименное рекламное агентство выросло в интернациональную махину, штат которой состоял из более 1 200 работников, а продажи составляли более 1 миллиарда долларов.

По мере приближения многих digital-агентств к 20-летнему рубежу с момента основания руководители начинают беспокоиться, что их компании становятся слишком большими и слишком корпоративными, чтобы сохранить креативную искру и создавать передовые креативные работы, которые могут конкурировать с более находчивыми начинающими агентствами.

«Вы должны страстно оберегать эту культуру. Ведь продаете вы именно ее», — говорит Тим Андри, CEO и президент Dentsu Network, японской рекламной компании, недавно купившей лондонское рекламное агентство Aegis.

Проблема сохранения этой уникальной культуры особенно актуальна в мире digital-маркетинга со всеми его стремительно меняющимися технологиями.

«Наша культура, наша креативность — единственное жизнеспособное конкурентное преимущество, которым располагает агентство. Что бы мы ни делали сейчас, через год это будет выглядеть устаревшим», — говорит Брайан Винер, CEO американского агентства 360i, принадлежащего Dentsu и обслуживающего Coca-Cola, Oreo и JC Penney.

Чтобы сохранить атмосферу небольшого агентства, господин Винер разделил компанию из 400 сотрудников на группы от 5 до 25 человек, работающие автономно, практически как независимое агентство в рамках более крупной организации. «Великие вещи создаются в маленьких упаковках», — говорит он.

Другие компании осваивают методы работы из мира технологий. Digital-агентство AKQA, в июне приобретенное крупнейшей в мире группой рекламных компаний WPP, пытается копировать “fail fast” мантру Силиконовой Долины путем создания собственных версий «хакатонов» — традиционно проводимых в Facebook мероприятий по быстрой разработке новых идей и продуктов. Для своих креативщиков AKQA проводят встречи, на которых им дают подсказку для создания концепции или продукта, и ждут их с идеей через 4 часа вместо привычных недель, которые могут потребоваться на решение таких задач.

Взять, к примеру, агентство Possible Worldwide. WPP создавали эту компанию в течение последних полутора лет, объединяя девять рекламных digital-агентств, приобретенных с 2005 года. В Possible больше 1 500 сотрудников, разбросанных в 23 офисах по всему миру. По идее позиционирование этих компаний как единого целого должно было оказаться более выгодным и привлечь заказы от крупных заказчиков, которые все чаще требуют продвинутых технологий и глобальных кампаний.

Тем не менее, план провалился. За полтора года с момента слияния компания не получила ни одного глобального клиента. Несколько руководителей высшего звена уволились, и WPP наняли нового управляющего Шэйна Этчисона, который пересматривает вопрос структурирования агентства, чтобы модернизировать культуру и креативные принципы компании.

«Идея не работала, — говорит Атчисон, — компании только что отказались от своих имен, поверив обещанию о том, что совместная работа под одним брендом принесет им больше возможностей, но этого не произошло. У них просто не было того, что заставляет людей гордиться местом, где они работают».

39-летний Атчисон потратил первые месяцы на новой должности, посещая офисы компании. Пытаясь описать свое видение Possible в терминах, которые бы произвели впечатление на молодых сотрудников компании, он обратился к 27-летнему коллеге, который стал писать электронные письма о видении компании от имени руководителя. При этом Атчисон не сообщил подчиненным, что кто-то другой помогал ему сочинять письма. Он осознает, что эти письма могли счесть недостоверными и далекими от их ценностей, но считает, что они помогают поддерживать его стратегию.

«Причина не в лени, — говорит он, — просто это то, что вы бы сделали, будь вы на месте Coca-Cola, когда вам нужно обратиться к более молодой аудитории. Вы нанимаете людей, которые понимают эту аудиторию».

Чтобы дать толчок и пробудить чувство гордости за создаваемую в компании работу, он разработал новый вебсайт, лого и закрытую социальную сеть внутри агентства. Каждый год от сотрудников требуется написание 10 оригинальных постов во внутренней сети компании, где говориться о вдохновении и отмечаются достижения внутри агентства. «Смешно просто говорить о культуре. Нужно фокусироваться на людях», — говорит он.

Тем временем, господин Гринберг из R/GA пытается осуществить трансформацию компании до того, как она начнет снижать темп. Агентство остается одним из наиболее признанных в индустрии, продолжает получать награды и работать с ведущими брендами.

Однако с тех пор, как он основал эту компанию, он преобразовывал ее структуру каждые 9 лет. Сейчас компания вступает в новую фазу, которую Гринберг называет «функциональной интеграцией». Он говорит, что ему не нравится это название, но оно раскрывает идею создания продуктов и услуг, которые поддерживают бренд — таких, как Nike+ — вместо выпуска обычной рекламы.

Кроме этого, R/GA обзаводится возможностями, которые выходят за рамки традиционных услуг агентства — например, консалтинговые услуги. Эта стратегия подстегнет креативность, позволив сотрудникам создавать самые современные работы, считает он. К тому же, по его мнению, это продвинет компанию в целом, поскольку подобные работы невозможно поставить на поток, как традиционную рекламу.

Трансформация R/GA наследует примеры из кейсов Apple, Google, Amazon и Гарвардской школы бизнеса. К примеру, компания будет поделена на юниты по 150 сотрудников, потому что исследование показывает, что когнитивный лимит для социальных взаимодействий составляет именно 150 человек.

Параллельно Господин Гринберг разрабатывает схему глобальной экспансии. Но вместо покупки компаний R/GA будет нанимать людей, которые запустят компании с нуля — в этом состоит стратегия распространения их креативной культуры по всему миру.

«Мы делаем это не потому, что хотим, — продолжает Гринберг, подчеркивая, насколько болезненными оказались преобразования, — у нас нет выбора».

Источник: rga.com
Первая публикация на русском языке: opzarkol.com