Даниил Проскурин имеет более чем 10-летний опыт в маркетинге автомобильных брендов. Начинал свою карьеру в компании ROLF RETAIL, затем работал в SOLLERS AUTO, VOLKSWAGEN GROUP, KIA MOTORS. В настоящее время занимает должность директора по маркетингу Peugeot Россия. Ключевые компетенции Даниила – маркетинговое и бизнес-планирование, анализ рынка и прогноз продаж, продуктовый маркетинг, ценообразование, вывод новых продуктов, ценообразование.

МarketingOne: Даниил, если говорить об автомобильной отрасли, то Ваш маркетинговый опыт был связан и с компаниями-брендами, и с дистрибьюторами и с ритейлерами. Где было интереснее всего, и где было сложнее всего работать?
Даниил: Я бы сказал, что везде было интересно, но везде этот интерес был разным. Когда ты работаешь в разных звеньях цепочки продаж, ты каждый раз ставишь себя на то место, на которое раньше смотрел или сверху или снизу или сбоку.
В розничной компании-дилере, с которой и начинал свой путь, превалировал такой своеобразный сейлз-маркетинг и трейд-маркетинг, связанный с одной задачей: как можно скорее продать те 100 машин, которые стоят у тебя в салоне. Но дилерская сеть - это именно то место, где конечные потребители контактируют с брендом, с продуктом, и где фактически происходит покупка. Поэтому там у маркетолога есть бесценная возможность прямого контакта с конечным потребителем.
Потом я работал в компании, которая продукт создает. И фокус, соответственно, был в основном на продукте. Приходилось думать не просто в терминах продаж, но уже в терминах целевой аудитории, ее потребностей. Поскольку моя работа имела самое непосредственное отношение к созданию продукта, то приходилось очень много работать с теми людьми, которые непосредственно создают этот продукт – с инженерами, технологами, дизайнерами. А между ними и маркетологами как раз очень часто бывает настоящая пропасть. Потому что маркетолог говорит о каких то умозрительных схемах, рисует графики, "фантазирует", а им нужно реально это сделать, воплотить в жизнь. И это уже совсем другой опыт, совсем другой маркетинг. В компании-производителе маркетинг заключался в том, чтобы, с одной стороны, понять, чего хочет клиент, а с другой стороны – правильным образом "продать" эту идею людям, которые должны ее правильно реализовать, потому что ты сам руками это не сделаешь, ты же не умеешь штамповать детали.
Далее мой опыт был связан с компанией-дистрибьютором. Дистрибьютор - это связующее звено между производителем и ритейлером. И это уже третий "маркетинг".
В целом работа во всех звеньях отраслевой цепочки дала мне прекрасный опыт и видение, которое можно назвать "360 градусов". То есть я понимаю, чего хочет потребитель, чего хотят дилеры, чего они ждут от дистрибьютора, чего хочет дистрибьютор от производителя, какой продукт ему нужен.

М1: А все-таки, какой, на Ваш взгляд, должна быть идеальная, "правильная" карьерная последовательность для маркетолога в этой цепочке?
Даниил: Мне кажется, главное пройти весь этот круг, от перемены мест слагаемых конечный результат вряд ли поменяется. Важно увидеть все процессы минимум с трех точек зрения. Хотя, наверно будет оптимальным все-таки начать работу с "полей", с розницы - там, где есть прямой контакт с потребителем.

М1: Кстати, о "полях". В некоторых компаниях есть такая практика - все менеджеры, даже высшего звена, регулярно, скажем раз в квартал, работают простыми продавцами, консультантами в салонах, общаются с конечным потребителем. Вы видите смысл в подобной практике? И был ли у Вас лично подобный опыт?
Даниил: Да, конечно, такой опыт был в моей карьере. Но меня никто не посылал специально в "поле", я сам туда ездил, чем удивлял многих. Мне часто говорили: "А что это ты не в офисе?". Но я понимал, что для меня это очень важно.
Кстати, ключевая проблема маркетинга заключается именно в отсутствии обратной связи. Люди в офисе зачастую мыслят и принимают решения на основании исследований, каких-то статистических цифр, сравнении конкурентов. Но если ты строишь свой продукт исходя только из того, что есть сейчас, и пытаясь как-то экстраполировать текущие тренды, ты никогда не создашь что-то новое. А если ты хочешь создать что-то принципиально новое, то ты не должен смотреть на то, что уже есть на рынке, а должен общаться с живыми людьми.
При этом бессмысленно в лоб спрашивать потребителя "какой продукт ты хочешь?". Он сам этого не знает. Ты можешь протестировать на нем конкретный готовый продукт, но спрашивать его "чего ты хочешь?" и "каким это должно быть?", абсолютно бесполезно. Тем не менее, из общения с потребителем ты многое можешь понять – как он живет, как выстраивает свой быт, какие привычки у него есть, какие-то поведенческие моменты.
Это вообще очень важная вещь, я о ней в своем выступлении на Конференции "Я - директор по маркетингу" обязательно скажу: нельзя быть оторванным от реальности. Мысль должна работать не в виртуальной плоскости, а в реальной. Очень важным процессом, который нужно всячески изучать, является процесс непосредственного контакта потребителя с продуктом - в магазине, дома, на даче и т.п.

М1: Но тогда у меня возникает такой вопрос. Непосредственный контакт с конечным потребителем это здорово. Я тоже всячески приветствую такую практику, как, например, home visits, когда маркетолог приходит домой к потребителю, смотрит, как он использует продукт, как его хранит, разговаривает с хозяином дома. Но ведь каждый маркетолог может лично проконтактировать лишь с ограниченным количеством потребителей. Я же не могу объехать 1000 человек! Выборка тут получается, сами понимаете, нерепрезентативная. Не может ли подобное общение исказить для маркетолога реальную картину мира?
Даниил: Дело в том, что большие, серьезные исследования с "правильной" статистикой и подобное спонтанное общение с потребителем должны не исключать, а дополнять друг друга. Бывает так, что всего один разговор с потребителем выявляет принципиальное расхождение того, о чем он говорит, с результатами большого исследования, проведенного по всем статистическим правилам. Это уже повод задуматься.
Более того, статистика - это такая вещь, которую зачастую можно интерпретировать и трактовать совершенно по-разному, тем или иным образом расставляя акценты. И прямое общение с потребителем как раз может помочь правильно расставить эти акценты и выделить из большого исследования нужную информацию.

М1: Однако, к сожалению, иногда эти акценты расставляются исключительно по политическим мотивам. Получается, что маркетинг – это политика? Или искусство? Или наука?
Даниил: С одной стороны, при всем богатстве инструментария маркетинг во многом остается искусством, то есть такие вещи как чутье, интуиция по-прежнему очень много значат. Но, с другой стороны, я как человек структурный и склонный к анализу убежден: что бы кто ни говорил, в маркетинге можно посчитать все. Просто не во всех индустриях это делают. Для многих почему-то не важно знать, куда они тратят деньги, какова эффективность этих затрат. Это, безусловно, не относится к FMCG-компаниям, которые исторически привыкли все считать. А вот в товарах длительного пользования маркетологи часто прячутся за словами «бренд», «имидж». Они часто говорят: «Мы все это делаем для улучшения имиджа марки». Это конечно здорово, но ведь конечная цель – не имидж создавать, а продавать продукт!

М1: Но ведь есть же прямая связь таких параметров как brand awareness с решением о покупке и, соответственно, есть влияние на продажи?
Даниил: Да, для FMCG-товаров brand awareness играет большую роль в процессе принятия решения о покупке. В товарах длительного пользования более важным параметром является brand image, хотя brand awareness тоже важен, так как если у тебя низкий brand awareness, ты просто не попадаешь в consideration set – покупатель тебя просто не рассматривает как вариант. И тут никакой хороший brand image не спасет.
Но очень важно понимать, что любое заявление из серии «мы это делаем для повышения brand awareness» должно быть просчитано. Нужно сделать хотя бы попытку понять логику наших действий, структуру воронки продаж, механизмы конверсии, выставить KPIs. Если команда или агентство этого не сделало в самом начале, то оценить конечный результат, успех или неуспех той или иной активности будет просто невозможно.

M1: А действительно ли все можно померить? Ведь есть области, в которых очень трудно проследить весь путь принятия решения о покупке. Например, человек прочитал статью о продукте, потом увидел наш баннер, потом прочитал пост в соцсетях, и уже в конце набрал в строке поиска имя нашего бренда, попал к нам на сайт и совершил-таки покупку. Так как мы не видим всей цепочки, то считаем, что, например, статья неэффективна (она не принесла нам непосредственной продажи), а поисковая оптимизация эффективна, так как из поисковика пришел человек и тут же сделал покупку. А то, что этой покупки бы не было, не прочти он в свое время той статьи, это же никто не отследит! Google пытается сейчас работать в этом направлении со своими многоканальными последовательностями, но и они не могут определить порядок, в котором шли каналы, только их набор.
Даниил: Понимаете, ведь в жизни нет ничего идеального. Однако стремление к идеалу у маркетолога всегда должно быть. И есть, кстати, области почти идеальные, где можно все померить, например, розничные сети. Там можно увидеть и проанализировать точные данные по объему продаж каждого SKU, средней стоимости чека, проанализировать влияние тех или иных активностей на продажи того или иного продукта практически в режиме реального времени. Работая в автомобильной компании-производителе я, к сожалению, этого не вижу. Мне нужно настроить большое число checkpoint-ов у каждого дилера, причем сделать это не только технически, но и обеспечить выполнение этой отчетности персоналом, которому зачастую просто невыгодно вводить в систему достоверные данные. Если поставить продавцу KPI не просто по продажам, а по конверсии, то он может попросить секретаря регистрировать не все звонки, чтобы искусственным образом эту конверсию поднять. Все эти факторы нужно закладывать на начальном этапе планирования любой активности.
Но еще раз повторю, что факты – это единственный аргумент, который можно принимать в маркетинге. А если опираться на личные мнения, то, как известно, в борьбе мнений часто побеждает тот, кто находится выше по административной лестнице. Поэтому если ты хочешь что-то доказать руководителю и быть услышанным, твой единственный шанс – делать это на основе фактов и цифр. С цифрами спорить трудно. С мнением – легко.

М1: Давайте затронем пару вопросов работы с подчиненными. Думаю, это касается любого директора по маркетингу. Известно, что все делают ошибки. У Вас есть четкая система, градация: «эти ошибки я прощаю подчиненным, а эти – нет»?
Даниил: Здесь для меня очень простой критерий – это деньги. Цена ошибки определяется объемом денег, которые можно в результате этой ошибки потерять. Поэтому я, конечно, не буду доверять новичку принятие серьезных решений по проектам, стоимость которых исчисляется миллионами рублей и тем более долларов. Но если цена ошибки в масштабах компании не столь значительна, то это неизбежная инвестиция, особенно когда нет тренинг-программ.
Кстати, у меня для подчиненных даже есть целый свод правил в стиле «Как жить и как выжить в команде маркетинга Даниила Проскурина». И одно из правил гласит: «Ошибки делать можно. Их нельзя повторять». Это самое главное. Потому что, как известно, не делает ошибки только тот, кто ничего не делает. А вот повторение ошибок – это уже человеческая глупость. Это, конечно, не я придумал – это одно из положений философии Кайдзен: «Избавляйтесь от ошибок». Человек должен с радостью находить какие-то вещи, которые можно улучшить или исправить. Нужно не бояться ошибок, не паниковать, не скрывать их. В то же время менеджер обязательно должен сделать подробный анализ причин, по которым эти ошибки происходили или происходят, и понять, как сделать, чтобы они никогда не повторились.

М1: Да, здесь всегда есть такая опасность: если ввести слишком строгую дисциплину, то человек начнет бояться сделать не только ошибку, но и проявить любую инициативу.
Даниил: Конечно. Это связь процесса и результата. Если ты хочешь результата, добиться его, навязывая подчиненному какой-то определенный процесс, невозможно. Ты должен делегировать человеку принятие решения, какой процесс ему использовать. Возможно, то, как работает он, окажется намного более эффективным, чем процесс, по которому работаешь ты. Никогда не нужно думать, что ты – истина в последней инстанции.

М1: Но ведь есть же понятие «опыт», есть успешно работающие технологии, почему бы их не показать и не обучить им?
Даниил: Да, ты можешь ему этот опыт передать, но нельзя этот опыт навязывать. Если ты говоришь человеку: «Вот шаблон. Заполни, пожалуйста, эту табличку и принеси мне», ты не даешь ему возможности думать. И ты не получаешь от него никакого added value, а делаешь его неким «энергетическим ресурсом» из фильма «Матрица».

М1: А ведь многим работникам так легче – нет ответственности. «Что ты мне сказал, то я тебе и сделал». Я правильно понимаю, что в своей команде вы пропагандируете принцип «думай, а не просто исполняй»?
Даниил: Да, я этот принцип стараюсь доносить до всех сотрудников. Но не могу сказать, что все ребята в моей команде этот принцип разделяют и ему следуют. Таких людей немного, для многих вполне достаточно работать по другому принципу: «скажи что, а я сделаю». И здесь нужно учитывать еще одно очень важное правило – люди практически не меняются. И изменить мышление людей просто невозможно. Научить – можно, заставить – нет! Да и нужно ли?! Кто-то приходит и говорит: «научи», «расскажи», а потом, возможно, еще и придумает способ лучше, чем твой. Но есть те, кому это не нужно, и тут любые административные или психологические методы воздействия результата не дадут – желания проявлять инициативу не спровоцируешь.

М1: А если команда будет состоять только из проактивных сотрудников – это хорошо, или нужен все-таки некий баланс?
Даниил: Конечно, должен быть баланс. В любой команде есть задачи, которые подразумевают мыслительный и творческий процесс, и есть более рутинные, технические задачи, которые все равно нужно делать. Например, оператор колл-центра должен меньше думать, проявлять смекалку и инициативу, а больше следовать разработанным инструкциям. Другие примеры – бухгалтерский учет, отчетность. Поэтому в любой компании, в любой команде есть часть людей, которые думают, а есть те, кто делают механическую работу. И это нормально. Если все будут «звездами», то попадем в другую крайность – будут одни «мыслители», а сделать что-то руками будет просто некому. Поэтому баланс должен быть не только в команде, но и внутри каждого человека. Ты не должен ограничивать возможности сотрудника творить, но нельзя и создавать у него иллюзию принадлежности к особой «расе» или категории «избранных». Что, мол, брать лопату в руки – «не царское дело». Еще Лев Толстой говорил, что ничто так не лечит и не гармонизирует человека, как физический труд.

М1: Даниил, и заключительный вопрос. На какие 3 самые главные вещи в маркетинге нужно обращать внимание?
Даниил: Первый принцип – обязательное понимание желаний и потребностей вашего клиента или партнеров. Второй принцип – это эффективность, отслеживать которую нужно для каждого проекта, каждой активности. Ну и третий принцип – команда, в которой поощряется инициатива и созданы условия, позволяющие каждому сотруднику в полной мере проявить свои самые сильные навыки и качества на благо общего дела.

С Даниилом Проскуриным беседовал Александр Кульман