22 марта 2019 V Бизнес-конференция Я – ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ

История о том, как вывести отдел маркетинг из кризиса, сократить половину команды, но при этом улучшить результаты

О компании и отделе

Группа мебельных компаний, десять брендов, больше 60 салонов, три производства, склад техники и несколько офисов. Общий штат сотрудников: больше 350 человек. География: Москва и Санкт-Петербург.

Я начал управлять отделом через год после его открытия, осенью 2017 года.

Ключевая задача отдела: лидогенерация из интернета. Для этого требовалось проработать общую стратегию, обновить устаревшие сайты образца 2000 годов, настроить платные каналы, организовать SEO-продвижение, вести работу в соцсетях. Развивать и поддерживать систему.

Второстепенные задачи: поддержка офлайновых активностей. Обновление фирменных стилей, разработка и обновление печатных материалов для салонов, наружная реклама, вывески, дизайн салонов и другие подобные задачи.

Ежемесячный бюджет — несколько миллионов рублей.

Команда из 15 человек.

Продвижение: два контекстолога, SMM-менеджер.

Веб-разработка: веб-дизайнер, старший и младший frontend-разработчик, два PHP-программиста.

Другие: два графических дизайнера, контент-менеджер, маркетолог, «Битрикс»-программист (для поддержки портала «Битрикс24», числился за отделом), копирайтер на испытательном сроке, стажер.

Отдел должен заменить внешних подрядчиков. Это была попытка сэкономить и создать инхаус-агентство.

В теории этих людей хватило бы, чтобы решить задачи холдинга и зарабатывать на маркетинге для партнёров и соседей в бизнес-центре (шутка). Но ощутимых результатов не было, руководство компании было недовольно, рассматривали вариант закрытия отдела.

Поэтому, прежде чем приступить непосредственно к маркетингу, нужно было разобраться с тем, что происходит в отделе.

Кто виноват

Ошибка 1. Не было планирования

У отдела не было конкретных целей и центрального распределения задач. Каждый самостоятельно планировал время либо делал это только с ближайшим коллегой. Поэтому никто не понимал, как проекты и задачи накладываются друг на друга.

Ошибка 2. Неправильно ставились задачи

В задачах не было конкретики. Информация в тасках была неполной, сроков в проектной среде не было. Часть задач хранилась на почте, «Google Документах», в переписке, а это значит, что они были потеряны. Для управления проектами использовался «Битрикс24». Задачи не были разбиты на отделы это приводило к тому, что их теряли, было тяжело пользоваться такой системой

Ошибка 3. Не налажены регулярные процессы

Задачи, которые повторяются из месяца в месяц, не описаны как процессы. Например, ежемесячная задача по обновлению полиграфии (буклеты, визитки) и акций на сайтах превращалась в многоходовку и каждый раз решалась как новая. Это влекло за собой срыв сроков и ошибки.

Ошибка 4. Отсутствовала методология и регламенты

Методология, по которой разрабатывались сайты и велись другие проекты, была слабой. Отсутствовали важные этапы. Некоторые ошибки:

• Не было брифинга и ТЗ на большие проекты. На старте передавались референсы и общие пожелания.

• Проектирование отсутствовало как явление.

• Дизайн-макеты рисовались без контента.

• Разработчики самостоятельно тестировали то, что сделали. Поэтому много багов замечали уже после запуска.

Ошибка 5. Не было единого центра связи и регламентов

Отсутствовали правила взаимодействия внутри команды. Ответственных за работу с другими отделами не было. Люди из других подразделений просто приходили или писали тому, кого знают в маркетинге. Графическому дизайнеру могла попасть просьба с правками сайта и формулировкой: «Попроси ребят сделать это…»

Выход из кризиса

Шаг 1. Налаживаем отношения

Представим, что отдел — это агентство, где множество недовольных клиентов. Клиенты — руководители других отделов, директора, собственники.

В такой ситуации нужно остановить всю работу и убрать негатив.

Поэтому я знакомился со всеми руководителями подразделений и налаживал отношения. Мне было важно:

• заручиться доверием и поддержкой;

• временно остановить поток задач в мой отдел;

• актуализировать текущие задачи и цели;

• уточнить потребности на будущее;

• договориться о правилах коммуникации и совместного планирования.

Большинство отнеслось с пониманием и верой. Я выиграл время, наладил отношения и спланировал деятельность на ближайшие недели. Около 30% задач безвозвратно выкинули, они висели в системе, но были не актуальны.

Шаг 2. Расставляем приоритеты и систематизируем

Все задачи были заморожены и представляли из себя условный бэклог. Нужно было приоритезировать и систематизировать их.

Решили, что отдел откажется от «Битрикс24» и перейдет в ActiveCollab. В «Битрикс24» остался только я, чтобы коммуницировать со всей остальной компанией и принимать задачи. Таким образом, я оградил команду от задач-паразитов, которые не согласованы со мной.

Кроме внешних задач, заморозили все начатые инициативы отдела. Продолжение работы над ними требовало много внимания, а качество вызывало вопросы.

Приоритеты получились примерно такие:

• исправление критических ошибок на сайтах и удаление вирусов;

• к холдингу присоединилась ещё одна компания, нужно было интегрировать её;

• запустить тестирование простых гипотез от продвиженцев, чтобы сразу же начать работать над увеличением заявок;

• обновить информацию на сайтах и буклетах;

• запустить в работу обновление полиграфии.

Шаг 3. Успокаиваем команду

Люди и их боевой дух — это ключевое. Поэтому основное внимание было направлено на них. Я понимал, что команду ждут изменения, но какие именно и за какой период — не представлял. Поэтому с каждым много общался, помогал планировать задачи и реализовывать их. За месяц тушения пожаров удалось сформировать видение и понять, кто нас покинет, как только закроет свои задачи. Были и те, кто не верил в позитивный исход. Лучшее, что можно сделать для таких людей, — отпустить.

Вперёд, думая о будущем

Детализируем цели

Напомню, ключевая задача — это заявки из интернета (объём измерялся в тысячах).

Мы определили бренды для работы, количество и критерии качества заявок, допустимую стоимость, сроки, стандарты и декомпозировали всё на проекты и задачи. Обозначили основные инструменты на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Бренды выбирали опираясь на загрузку производства или конверсию на следующих этапах воронки. Например, бренду А нужно загрузить салоны и производственную линию, поэтому срочно берём его в работу и увеличиваем количество заявок. А у бренда B высокая конверсия во встречи и продажи, но очевидно, что можно увеличить конверсию в заявки и заработать ещё больше денег.

Приоритеты расставляли, опираясь на деньги — больше внимание туда, где больше денег и меньше действий.

Строим процессы

Получилось несколько основных фронтов работы:

• Развитие инфраструктуры в контекстной рекламе и в других платных каналах.

• Доработка и переработка текущих сайтов для достижения нужных метрик. Подготовка к SEO в будущем.

• Организация процесса по аналитической работе и докрутке сайтов.

• Доработка и внедрение новых фирменных стилей, а также расширение линейки печатной продукции.

Отмечу, что для успеха во втором пункте нужно не просто разработать новые сайты, а организовать процесс обслуживания и доработки для достижения целевых метрик.

Несмотря на то, что мы успешно потушили пожары, я не видел в команде сильных компетенций для реализации задуманного. Рисковать и идти ва-банк я не хотел. Нужно было искать решение с минимумом рисков.

У меня хороший навык работы с фрилансерами, но высшему руководству вариант казался рискованным. Я был уверен в успехе, это подтверждал опыт. Поэтому взял эту ответственность на себя и начал действовать.

Как теперь все работало

Фрилансерами все процессы не закроешь. Поэтому суть новой структуры была такая: мозговой центр, продвижение и поддержка проектов остаётся внутри компании, а производство новых проектов и всё то, что можно перевести в проектный формат, выносим на аутсорс.

У каждой группы в отделе изменилась функциональность.

Продвиженцы

Было: настраивали и поддерживали контекстную рекламу, myTarget, делали то, что считали нужным, периодически выдавали правки и пожелания к сайтам.

Стало: выделили старшего специалиста, наделили большими правами и свободами. Привлекли команду к планированию, аналитике и генерации новых гипотез и постарались систематизировать этот процесс. SMM-менеджер нас покинул.

Веб-разработка

Было: штат маленькой веб-студии, один веб-дизайнер, четыре разработчика, маркетолог. Отсутствовала методология работы. Была возложена задача разработки сайтов под ключ.

Стало: теперь основная функция группы — это поддержка и развитие старых проектов. Большая часть специалистов была сокращена. Остался дизайнер и разработчик, который умел работать с фронтом, бэком и Bitrix CMS. Также остался дизайнер-универсал. Он делает креативы для тизерных сетей, баннеры для сайтов, полиграфию и наружку.

На проектной основе привлекали:

• копирайтера;

• веб-дизайнеров;

• контент-менеджера;

• frontend- и backend-разработчиков (только в начале).

Все фрилансеры были из нашего города, чтобы иметь возможность встретиться и обсудить промежуточный результат. Также это давало иллюзорное чувство контроля.

Решение задач для офлайна

Эти процессы организовали так же, как и веб: производим снаружи, развиваем и поддерживаем внутри.

Было: слишком много графических дизайнеров, которые работали долго и растягивали процесс.

Стало: остался один дизайнер-универсал для работы с полиграфией и баннерами.

Фрилансеров привлекали для создания новых фирменных стилей и разработки концепций. А версткой, наполнением, визитками и другой технической работой занимался штатный дизайнер.

Систематизировали ежемесячное обновление буклетов, каталогов, визиток. В ТЦ нашли ответственного, который подавал запрос и собирал для нас нужный контент.

Также на проектной основе привлекали:

• фотографов;

• 3D-визуализаторов.

Итоги

За 12 месяцев работы создали крепкий фундамент для дальнейшего роста. Вывели отдел на новый уровень — стали тратить меньше, а получать больше.

• Удалось снизить зарплатный фонд в полтора раза.

• Обновили сайты. Планировали шесть, получили пять. Каждый сайт продвигается в SEO, развивается и приносит лиды.

• Лидов стало больше. Они стали дешевле.

• Появились новые каналы продвижения.

• Удалось усилить офлайн, протестировать несколько рекламных каналов.

• Придумали и нашли несколько внеконкурентных моделей, пока она на стадии реализации.

Автор: Артём Алифанов

Полная статья: https://vc.ru/life/59039-keys-spasti-otdel-marketinga-ot-zakrytiya