«Как растут бренды: о чем не ведают маркетологи» Байрон Шарп

Новая книга, в которой приводится попытка опровергнуть устоявшиеся взгляды на маркетинг, заставляет задуматься, и результаты получаются неутешительные.

Сохранить старого клиента в пять раз дешевле, чем приобрести нового.

Но соответствует ли истине этот часто цитируемый постулат?

Я хорошо помню день, когда я впервые узнал о его существовании. Это было морозное ноябрьское утро, на дворе - 1990 год. Босс пригласил меня в свой кабинет, где на столе у него лежал свежий номер Harvard Business Review.

Журнал был раскрыт на странице со статьей, написанной двумя авторами, Райхельдом и Сассером. Называлась статья «Нулевые потери», и авторы отстаивали свою точку зрения с почти религиозным фанатизмом, который смутил бы даже основателя ордена Иезуитов Игнатия Лойолу.

По аналогии с доктриной производства с нулевым браком, которая произвела революцию в производственной сфере, Райхельд и Сассер утверждали, что маркетинговая философия нулевых потерь клиентов коренным образом изменит сферу продаж.

Ключевой посыл статьи заключался в том, что компании смогут увеличить свои прибыли почти на 100%, сумев дополнительно удержать всего лишь 5% процентов клиентов. Серьезное заявление…

Однако, в своей провокационной новой книге «Как растут бренды: о чем не ведают маркетологи» Байрон Шарп ("How Brands Grow: What Marketers Don't Know" Byron Sharp) ставит под сомнение популярную в современном маркетинге концепцию предпочтения удержания старых клиентов в ущерб привлечению новых.

При чтении книги профессора Шарпа, который камня на камне не оставляет от теории Райхельда и Сассера, даже возникает чувство некоторой неловкости. Ощущение примерно такое же, как при непрерывном просмотре повторов матча между Англией и Германией, причем в майке с орлом выступает Шарп.

Аргументы Шарпа

Он ехидно замечает, что «скромное пятипроцентное сокращение потерь потребителей» Райхельда и Сассера фактически означает сокращение на пять процентных пунктов – с 10% до 5%, что, по сути, соответствует уменьшению потерь потребителей на 50%, т.е. вдвое.

Вряд ли такой результат можно назвать легко достижимым. Особенно, если учесть, что Райхельд и Сассер удобно полагают, что сокращения потерь потребителей в два раза можно добиться с нулевыми затратами.

Не успели защитники перегруппироваться, как Шарп приготовился нанести следующий удар по воротам. На этот раз он припас свое секретное оружие – закон двойной опасности.

Суть двойной опасности заключатся в том, что уровень потерь потребителей бренда зависит от занимаемой им доли на рынке, поэтому, несмотря, на инвестиции в программы удержания потребителей, при сравнении конкурирующих брендов уровни потерь потребителей редко существенно различаются. Для тех, кто сомневается, в подтверждение предлагается множество таблиц.

Для людей вроде меня, которым все нужно объяснять на пальцах, есть простой пример: представьте себе, что вы – автомобильная компания. Ваша доля на рынке составляет 8%. Ежегодно вы теряете 50% процентов своих покупателей, которые уходят к вашим конкурентам.

Какой путь будет для вас наиболее коммерчески целесообразным? Постараться удержать половину этих уходящих от вас клиентов, в надежде отвоевать себе еще каких-нибудь два жалких процента доли? Или сделать ставку на значительно более высокую выгоду, занявшись той половиной рынка, у которой отсутствует лояльность по отношению к вашим конкурентам?

Книга изобилует подобными разоблачениями. Причем, достается не только приверженцам концепции лояльности. Шарп также высмеивает тех, кто преклоняется перед такими сверхпопулярными брендами как Apple и Harley-Davidson. А что вы скажете, ознакомившись с его высказываниями по поводу сегментированных стратегий коммуникаций!

Я просто завидую проф.Шарпу. Я сам хотел бы написать такую книгу, если бы мне хватило для этого мозгов.

Риски Шарпа

И все-таки Шарп рискует перегнуть палку. Возьмем, к примеру, его выпад против программ лояльности. Чтобы доказать свою точку зрения, он допускает, что все подобные программы привлекают и вознаграждают всех покупателей в одинаковой степени, включая тех, кто будет демонстрировать лояльность в любом случае. Отсюда он делает вывод, что они неспособны обеспечить реальный рост продаж и прибыли.

Профессионалы, работающие в этой сфере, знают, что современные "хитроумные" программы лояльности обходят эту проблему, ориентируясь на нелояльных покупателей. Кроме того, несмотря на обязательный реверанс в сторону Tesco, Шарп недооценивает роль программ лояльности как инструмента для улучшения понимания психологии потребителя и как средство стимулирования рекомендаций «из уст в уста / сарафанное радио».

Его примеры трудно назвать беспристрастными.

В качестве подтверждения своей позиции, что привлечение новых потребителей более эффективно, чем удержание старых, Шарп цитирует исследование, проведенное Питером Филдом и Лесом Бинетом среди победителей премии Института профессионалов рекламы за 2007 год.

Согласно этому исследованию, 82% победителей достигли выдающихся результатов за счет значительного роста пенетрации и лишь 2% за счет увеличения лояльности.

Шарп считает, что это убедительное доказательство того, что ориентация на привлечение новых потребителей безошибочно ведет к успеху. Однако он забывает отметить, что это может быть связано с заметной «недопредставленностью» на конкурсе агентств из области direct marketing, как раз с лояльностью и работающих.

Выводы

Если смотреть на книгу «Как растут бренды» как на сильнодействующее средство, то можно признать, что это хороший допинг и отличная прививка от привычки слепо следовать моде и принимать на веру прописные истины.

Но если это и лекарство, то у него имеются противопоказания. Проявите известную долю здорового скептицизма. Иначе, вы рискуете проснуться наутро с головной болью.

Автор: Ричард Мэдден